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A Natureza dos Sistemas de Controle Gerencial

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1 Capítulo A Natureza dos Sistemas de Controle Gerencial O foco central deste livro é a implementação de estratégias. Especificamente, este livro fornece conhecimento, capacidade de reflexão e recursos analíticos relativos ao modo em que os executivos da alta administração de uma corporação elaboram e implementam os contínuos sistemas de gerenciamento usados para o planejamento e controle de desempenho da empresa. Os elementos dos sistemas de controle gerencial incluem o planejamento estratégico; preparação de orçamento; alocação de recursos; mensuração de desempenho, avaliação e recompensa; alocação de centro de responsabilidade; e composição de preço de transferência. O livro baseia-se em conceitos de estratégia, comportamento organizacional, recursos humanos e contabilidade gerencial. O controle gerencial é imprescindível em qualquer organização que pratique a descentralização. Uma corrente de opiniões afirma que os sistemas de controle gerencial devem ser ajustados à estratégia de empresa. Isso implica em que a estratégia seja desenvolvida primeiro por meio de um processo formal e racional e, em seguida, essa estratégia estabelece a elaboração dos sistemas de gerenciamento. Uma perspectiva alternativa considera que as estratégias surgem por meio da experimentação e que são influenciadas pelos sistemas de gerenciamento da empresa. Nesse tipo de visão, os sistemas de controle gerencial podem afetar o desenvolvimento de estratégias. Nós consideraremos os dois pontos de vista, assim como suas implicações em termos de elaboração e funcionamento dos sistemas de controle gerencial. Quando as empresas atuam em um contexto de mercado em que as alterações ambientais são previsíveis, elas podem usar um processo formal e racional para desenvolver a estratégia primeiro e, em seguida, elaborar seus sistemas de controle gerencial para executar a referida estratégia. Entretanto, em um ambiente em que alterações ocorrem rapidamente, é difícil para a empresa formular a estratégia primeiro e só então elaborar os sistemas gerenciais para executar a estratégia escolhida. Talvez, nesse contexto, as estratégias surjam por meio de experimentação e processos ad hoc, que são significativamente influenciados pelos sistemas de controle gerencial. A importância do assunto abordado neste livro foi percebida em razão do truísmo amplamente divulgado de que mais de 90% dos negócios (assim como das organizações sem fins lucrativos) entram em crise na fase inicial de implementação; ou as estratégias nunca são executadas ou são utilizadas de forma incorreta, ou a implementação torna-se 1 2 Capítulo Um A Natureza dos Sistemas de Controle Gerencial Conceitos Básicos muito dispendiosa e consome muito mais tempo do que havia sido previsto. No entanto, por mais louváveis que sejam os planos estratégicos, se eles não se tornam realidade, acabam não valendo sequer o papel em que foram impressos. E existem algumas empresas de alto desempenho em que as estratégias podem ser executadas com sucesso. Este livro fornece conceitos, estruturas e ferramentas que auxiliam o leitor a obter a vantagem da execução das estratégias. Consideremos o colapso de empresas como a Tyco, Global Crossing, WorldCom e Enron. Em parte, o motivo de falência foi o lapso em seus controles. A compensação do CEO e da alta administração nessas empresas era tão fortemente vinculada às opções de ações que os executivos eram motivados a manipular as transações financeiras para manter o preço das ações em curto prazo. Vamos agora considerar como exemplos algumas empresas: Emerson Electric, Lincoln Electric, New York Times, Worthington Industries, 3M Corporation, Nucor Corpora tion, Dell Computer, Wal-Mart, Southwest Airlines, Cisco Systems, Corning, Hasbro e Analog Devices. O sucesso de longo prazo dessas empresas não deve ser atribuído apenas ao fato de terem desenvolvido boas estratégias; mais importante do que isso é o fato de terem elaborado sistemas e processos que estimulam seus funcionários a executar essas estratégias de modo eficiente. Este livro inclui estudos de casos dessas empresas para que seja analisado o poder de seus atributos de implementação. Iniciamos este capítulo pela definição dos três termos do título do livro: controle, gerencial e sistemas. Na segunda seção do capítulo, salientamos a função do contro - le gerencial, que é o nosso foco a partir de duas outras funções que também envolvem planejamento e controle: a formulação da estratégia e o controle de tarefas. A terceira seção deste capítulo contém um roteiro para a orientação do leitor, que fornece uma visão geral do livro todo e uma breve descrição do conteúdo de cada capítulo. Controle Quando pisamos no acelerador, o automóvel anda mais rápido. Se girarmos o volante, o automóvel mudará de direção. Ao pisarmos no pedal do freio, o automóvel diminui a velocidade ou pára. Com esses mecanismos, é possível controlarmos a velocidade e a direção de nossos automóveis; se algum desses mecanismos não funcionar corretamente, o automóvel não realizará os movimentos que desejamos. Em outras palavras, ele ficará fora de controle. Uma organização também deve ser controlada; ou seja, os mecanismos devem estar em ordem para garantir que os planos estratégicos sejam executados. Mas o controle de uma organização é muito mais complicado do que o controle de um automóvel. Começaremos pela descrição do processo de controle em sistemas mais simples. Elementos de um Sistema de Controle Todo sistema de controle possui pelo menos quatro elementos: 1. Um mecanismo detector ou sensor que mede o que realmente ocorre no processo que está sendo controlado. 2. Um mecanismo assessor que determina a importância das ocorrências, fazendo uma comparação em relação a algum padrão ou expectativa do que deveria estar ocorrendo. 3. Um mecanismo realizador (freqüentemente chamado feedback) que altera o padrão de comportamento se o assessor indicar que ele precisa ser alterado. Capítulo 1 A Natureza dos Sistemas de Controle Gerencial 3 QUADRO 1.1 Elementos do Processo de Controle 4. Uma rede de comunicações sistema que transmite as informações entre o detector e o assessor e entre o assessor e o realizador. Esses quatro elementos básicos de qualquer sistema de controle estão demonstrados no Quadro 1.1. Vamos descrever o seu funcionamento em três exemplos de crescente complexidade: o termostato, que regula a temperatura ambiente; o processo biológico que regula a temperatura do corpo; e o motorista do automóvel que regula a direção e a velocidade do veículo. Termostato Os componentes do termostato são (1) um termômetro (o detector), que mede a temperatura atual de um ambiente; (2) um assessor, que compara a temperatura atual com o padrão aceito sobre o comportamento daquela temperatura; (3) um realizador, que providencia uma fonte de calor para aquecer (se estiver abaixo do padrão) ou ativa um ar-condicionado (se ela estiver mais elevada que o padrão) e que também desliga todos esses dispositivos quando a temperatura atinge o nível-padrão; e (4) uma rede de comunicações que transmite informações sobre o termômetro para o assessor e do assessor para o elemento de aquecimento ou refrigeração. Temperatura do Corpo A maioria dos mamíferos nasce com um padrão de temperatura corporal desejável; nos seres humano esse padrão é 37 C. Os elementos do mecanismo de controle, por meio do qual o corpo se esforça para manter o padrão são: (1) os nervos sensoriais (detectores) distribuídos pelo corpo; (2) o centro do hipotálamo no cérebro (assessor), que compara as informações recebidas dos detectores com o padrão de 37 C; (3) os músculos e os órgãos (realizadores) que reduzem a temperatura quando ela excede o padrão (por meio da pulsação e do suor e pela abertura dos poros) e aumentam a temperatura quando ela diminui abaixo do padrão (por meio de arrepios e pelo fechamento dos poros); e (4) o sistema nervoso responsável pela comunicação geral. Esse sistema de controle biológico é homeostático, ou seja, é auto-regulador. Se o sistema estiver funcionando adequadamente, ele corrigirá automaticamente os desvios do padrão sem precisar de esforço consciente. O sistema de controle da temperatura do corpo é mais complexo do que o termostato, com sensores corporais distribuídos pelo corpo e o hipotálamo administrando ações que envolvem uma série de músculos e órgãos. E esse sistema é também bastante misterioso; os cientistas sabem o que o hipotálamo faz, mas não sabem como ele faz. Motorista de Automóvel Vamos supor que você esteja dirigindo em uma rodovia em que a velocidade permitida (isto é, o padrão) seja 100km/h. Seu sistema de controle atua da 4 Capítulo Um A Natureza dos Sistemas de Controle Gerencial seguinte forma: (1) seus olhos (sensores) medem a velocidade real ao observar o velocímetro; (2) seu cérebro (assessor) compara a velocidade real com a velocidade desejada e, mediante a detecção de um desvio do padrão, (3) aciona seu pé (realizador) para desacelerar ou pressionar o acelerador; e (4) do mesmo modo que ocorre com a regularização da temperatura do corpo, seus nervos compõem o sistema de comunicação que transmite as informações dos olhos para o cérebro e do cérebro para o pé. Mas, assim como a regularização da temperatura do corpo é mais complicada que o termostato, o controle de um automóvel é mais complicado que a regularização da temperatura do corpo. Isso ocorre pois não há nenhuma certeza sobre qual ação o cérebro irá comandar após o recebimento e avaliação de informações do detector. Por exemplo, ao perceber que a velocidade real do automóvel está excedendo os 100 km/h, alguns motoristas que desejam permanecer dentro do limite legal permitido diminuirão a aceleração, enquanto outros, por uma série de motivos, não diminuirão a velocidade. Neste sistema, o controle não é automático; teríamos que saber algo sobre a personalidade e as circunstâncias do motorista para realizar uma previsão sobre qual seria a velocidade real do automóvel no final do processo. Gerenciamento Uma organização consiste em um grupo de pessoas que trabalham juntas para atingir algumas metas comuns (em uma organização de negócios a meta mais importante é obter um lucro satisfatório). As organizações são conduzidas por uma hierarquia de gestores, com o Diretor Executivo (CEO Chief Executive Officer) na parte superior do organograma e os gerentes de unidades de negócio, departamentos, funções e outras subunidades posicionados abaixo desse nível. A complexidade da organização determina o número de níveis na hierarquia. Todos os gestores, exceto o CEO, são superiores e subordinados; eles supervisionam pessoas em suas próprias unidades e essas, por sua vez, são supervisionadas pelos gerentes a quem se reportam. O CEO (ou, em algumas organizações, uma equipe de gestores da alta administração) decide sobre as estratégias gerais que permitirão à empresa alcançar suas metas. Os gerentes das diversas unidades de negócio formulam estratégias de negócios adicionais, que são submetidas à aprovação do CEO, e que permitirão que suas unidades de negócio alcancem as referidas metas. O processo de controle gerencial é o processo pelo qual os gestores de todos os níveis garantem que as pessoas supervisionadas por eles possam implementar suas estratégias pretendidas. Contraste com Processos de Controle Mais Simples O processo de controle usado pelos gestores contém os mesmos elementos que os sistemas de controle mais simples descritos anteriormente: detectores, assessores, realizadores e um sistema de comunicação. Os detectores reportam o que está ocorrendo em toda a organização; os assessores comparam essas informações com o status desejado; os realizadores efetuam a ação corretiva se perceberem alguma diferença significativa entre o status real e o status desejado; e o sistema de comunicação informa aos gestores o que está ocorrendo e como essa situação está sendo comparada com a situação desejada. Entretanto, existem diferenças importantes entre o processo de controle gerencial e os processos mais simples descritos anteriormente: 1. Ao contrário do termostato ou dos sistemas de regularização da temperatura do corpo, o padrão não é preestabelecido. O sistema de controle gerencial é o resultado de um processo de planejamento consciente. E nesse processo o gestor decide quais ações a organização deve empreender, e uma parte do processo de controle é a comparação entre as realizações efetivas e os planos definidos. Portanto, o processo de controle em uma organização envolve o planejamento. Em diversas situações, o Capítulo 1 A Natureza dos Sistemas de Controle Gerencial 5 planejamento e o controle podem ser compreendidos como duas atividades separadas. O controle gerencial, no entanto, envolve o planejamento e o controle. 2. Do mesmo modo que ocorre com um automóvel (mas, ao contrário do que ocorre com a regularização de temperatura de um ambiente ou do corpo), o controle gerencial não é automático. Alguns detectores em uma determinada organização podem ser mecânicos, mas o gestor sempre detecta informações importantes com seus próprios olhos, ouvidos e percepções. Embora a administração tenha formas e rotinas para verificar, por meio de alguns relatórios, o que está ocorrendo e comparar com os padrões do que deveria estar ocorrendo, ela deve desempenhar pessoalmente a função de assessor, decidir por sua própria iniciativa, se a diferença entre o desempenho real e o padrão é significativa o suficiente para justificar uma ação e, em caso positivo, qual ação deverá ser executada. E, como as ações direcionadas para alterar o comportamento de uma organização envolvem seres humanos, o gestor deve interagir com pelo menos uma outra pessoa para efetuar a alteração. 3. Ao contrário do que acontece com o controle de um automóvel, que pressupõe a função executada por um único indivíduo, o controle gerencial requer a coordenação entre indivíduos. Uma organização consiste em muitas partes individuais e o controle gerencial deve garantir que cada uma dessas partes trabalhe em harmonia com as outras. Essa é uma necessidade que existe apenas minimamente, no caso dos vários órgãos que controlam a temperatura do corpo, e esse não é o caso do termostato. 4. A conexão, desde a percepção da necessidade de ação até a determinação da ação requerida, para obter o resultado desejado pode não ser nítida. Um gestor atuando como um assessor pode decidir que os custos estão muito altos, mas ele pode não visualizar uma ação simples ou automática que possa assegurar que os custos diminuirão até chegar no padrão desejado. O termo caixa-preta descreve uma operação em que a natureza exata da questão não pode ser observada. Ao contrário do termostato ou do motorista do automóvel, um sistema de controle gerencial é uma caixa-preta. Nós não temos como saber qual ação um determinado gestor executará quando houver uma diferença significativa entre o desempenho real e o esperado, e nem qual ação (se o gerente atuar como assessor) as outras pessoas realizarão em resposta ao sinal do gestor. Mas, em compensação, sabemos exatamente quando o termostato sinalizará a necessidade de uma ação e qual será; e no caso do motorista do automóvel, a etapa de responsabilidade do assessor pode envolver um julgamento, mas a ação em si será mecânica, uma vez que a decisão de agir tenha sido tomada. 5. Muitos controles gerenciais são realizados pelo autocontrole; ou seja, o controle é mantido não por um mecanismo de regularização externo, como o termostato, mas os gestores utilizam seus próprios julgamentos em vez de seguir as instruções de um superior. Os motoristas que obedecem ao limite de velocidade de 100km/h, o fazem não porque existe um sinal de comando para isso, mas porque decidiram conscientemente obedecer a lei por ser o mais aconselhável para eles. Sistemas Um sistema é uma forma predeterminada e normalmente repetitiva de realizar uma atividade ou um conjunto de atividades. Os sistemas são caracterizados por uma série de etapas mais ou menos periódicas, coordenadas e recorrentes, que têm como finalidade 6 Capítulo Um A Natureza dos Sistemas de Controle Gerencial realizar um propósito especificado. Os processos do termostato e do controle da temperatura do corpo descritos anteriormente são exemplos de sistemas. Os sistemas de controle gerencial, conforme vimos, são muito mais complexos e necessitam de julgamento. Muitas ações gerenciais são não-sistemáticas. Os gestores normalmente se deparam com situações para as quais as regras não estão bem definidas e, portanto, eles devem usar sua melhor capacidade de julgamento para decidir quais ações executar. A eficiência de suas ações é determinada pela capacidade que possuem em lidar com pessoas, e não por uma regra específica do sistema (embora o sistema possa sugerir a natureza geral da resposta apropriada). Se todos os sistemas indicassem a ação correta para todas as situações, não haveria necessidade de gestores humanos. Neste livro, o foco principal é para os aspectos sistemáticos (ou seja, formais) da função de controle gerencial. Uma pessoa pode descrever com considerável profundidade as várias etapas do sistema formal, as informações que são coletadas e usadas em cada etapa e os princípios que regem a operação do sistema como um todo. Mas é muito difícil, exceto em termos gerais, descrever as ações apropriadas para os gestores que encontrarem situações não contempladas no sistema formal. Essas ações apropriadas dependem, entre outros fatores, das habilidades e personalidades das pessoas envolvidas, seus relacionamentos com as outras pessoas e o ambiente em que um determinado problema surge. É importante reconhecer, entretanto, que esses processos informais são fortemente afetados pelo modo como os sistemas de controle formais são projetados e como funcionam. Fronteiras do Controle Gerencial Nesta seção, definimos o controle gerencial e o diferenciamos de dois outros sistemas ou atividades que também requerem planejamento e controle: formulação de estratégia e controle de tarefas. Erros sérios podem ser cometidos se os princípios e generalizações específicos de um sistema forem aplicados em outro. Conforme veremos, o controle gerencial encaixa-se entre a formulação de estratégia e o controle de tarefas em vários aspectos. A formulação de estratégia é o menos sistemático dos três sistemas, o controle de tarefas é o mais sistemático, e o controle gerencial situase entre os dois. A formulação de estratégia tem foco no longo prazo, o controle de tarefas enfoca as atividades de curta duração, e o controle gerencial está posicionado entre os dois. A formulação de estratégia usa aproximações estimativas, o controle de tarefas usa dados precisos e atuais, e o controle gerencial está situado entre os dois. Cada atividade envolve tanto o planejamento como o controle, mas a ênfase varia com o tipo de atividade. O processo de planejamento é muito mais importante na formulação da estratégia, o processo de controle é muito mais importante no controle de tarefas e o planejamento e o controle são praticamente iguais em importância no controle gerencial. Os relacionamentos desses sistemas de atividades com outros são apresentados no Quadro 1.2. Nas seções a seguir definiremos o controle gerencial, a formulação de estratégia e o controle de tarefas em mais detalhes, e posteriormente descreveremos as diferenças entre eles. Controle Gerencial O controle gerencial é o processo pelo qual os gestores influenciam os outros membros de uma organização para implementar as estratégias da organização. Vários aspectos deste processo são detalhados neste livro. Capítulo 1 A Natureza dos Sistemas de Controle Gerencial 7 QUADRO 1.2 Relacionamento Geral entre as Funções de Planejamento e Controle Atividades do Controle Gerencial O controle gerencial envolve uma série de atividades que incluem: Planejamento sobre o que a organização deve realizar. Coordenação das atividades das várias partes da organização. Comunicação das informaçõ
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